第 15 章　项目风险管理

一、考情分析

二、学习目标

三、知识点精讲：风险管理基础

3.1 风险的定义与双重性

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标（如范围、进度、成本或质量）产生积极或消极的影响。风险因其不确定性而存在：已确定要发生的事情不是风险，已确定不发生的事情也不是风险。

风险具有双重性：风险既可能带来损失（威胁、负面风险），也可能带来收益（机会、正面风险）。传统观念把风险管理等同于「防坏事」，现代项目管理则要求对威胁与机会一视同仁——这也是机会应对策略（开拓、分享、提高）存在的原因。风险的起因可能是一种或多种成因，风险一旦发生会形成一个或多个影响。

3.2 风险的三大属性

• 随机性：风险事件是否发生、何时发生、何地发生、以何种形式发生、后果多严重，都是不确定的、无规律的；但从总体上看，大量同类风险事件服从统计规律，可以通过历史数据和概率方法加以把握。随机性是「单个风险不可精确预测、总体可统计管理」的基础。
• 相对性：同样的风险事件，对不同主体、同一主体的不同时期，影响不同。风险是否「严重」取决于主体的收益预期、损失承受能力、拥有的资源与地位。例如同额延期违约金，对大型承建商只是小损失，对小公司可能是灭顶之灾。
• 可变性：风险的性质、后果会随时间和条件变化——随着项目推进与应对措施的实施，原有风险可能减弱或消失，也可能演化为新风险；新技术的引入、外部环境的变化还会催生前所未有的新风险。可变性要求风险管理必须持续滚动，而非一劳永逸。

3.3 风险的分类

风险可从多个角度分类：

• 按可预见性：已知风险——已经识别并分析过、可以主动管理的风险（如需求变更频繁、关键人员流失），应对已知风险可事先规划并预留应急储备；未知风险——事先无法识别、突然爆发的风险，只能预留管理储备并靠权变措施应对；
• 按影响目标：范围风险、进度风险、成本风险、质量风险等；
• 按来源：技术风险（新技术不成熟、技术方案缺陷）、管理风险（计划不周、组织不力、沟通不畅）、商业风险（市场需求变化、汇率波动、合作伙伴违约）、外部风险（法律法规变化、自然灾害）等；
• 按性质：纯粹风险（只有损失可能、没有获利可能，如火灾）与投机风险（既有损失可能也有获利可能，如新市场拓展）。

3.4 风险成本及其负担

风险成本包括风险损失成本（风险发生后实际造成的损失）与风险管理成本（为预防、识别、评估、监控和处置风险而投入的费用，如风险分析的人力、保险费、备用设计的投入等）。理想的风险管理不是「零风险」——追求零风险的投入可能远超风险损失本身——而是在风险损失成本与风险管理成本之间取得平衡，使总风险成本最小化。风险成本的负担者并不总是项目本身：投保时保费由项目承担而损失部分转由保险公司承担，供应商违约时损失可能由供应商按合同赔偿——风险成本随风险的转移而部分转移负担主体。

3.5 风险管理的新实践

教材（第 4 版）介绍了风险管理领域的若干新实践：

• 非事件类风险：传统风险管理关注「将来可能发生的事件」，但有两类非事件类风险同样重要——变异性风险（已规划事件的不确定性，如工期、成本估算的偏差幅度）与模糊性风险（对未来认知的不完整性，如知识空白、发展中的新兴领域、技术标准的不确定）；
• 项目韧性：面对突发的未知风险，除储备外还需要项目具有韧性——预留缓冲时间与预算、采用灵活的项目过程、赋予团队更多决策权、培养善于应对变化的团队文化；
• 整合式风险管理：单个项目层面识别的风险应放到项目集、项目组合乃至组织战略层面统筹管理：有些风险超出项目层级权限，需上报给更高层级处理；不同项目之间的风险可能相互关联，需要整体协调。

四、知识点精讲：规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。风险管理活动的时间安排、职责分工、方法工具、储备规模，都在本过程中确定。本过程应在项目构思阶段（如编制项目章程时）就尽早开始，并在项目规划阶段早期完成——风险管理计划得越早，后续所有过程越有章可循。

风险管理计划的内容包括：风险战略（如何整体开展风险管理）；方法论（采用的方法、工具及数据来源）；角色与职责（谁负责哪类风险管理活动）；资金（开展风险管理活动所需的预算，以及应急储备与管理储备的估算依据）；时间安排（风险管理活动何时实施、频率如何，并将其纳入项目进度计划）；风险类别（可借助风险分解结构 RBS 划分）；干系人风险偏好（用于设定风险临界值）；概率和影响定义（统一概率与影响的度量尺度，供定性分析使用）；概率和影响矩阵（风险分级依据）；报告格式（风险报告的内容与格式）。

五、知识点精讲：识别风险

识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用是：记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，收集相关信息，以便团队能够对这些风险做出恰当的应对。识别风险应贯穿项目全过程——立项、规划、执行、监控各阶段都会出现新风险，应采用滚雪球方式反复识别。

5.1 识别风险的主要工具

• 头脑风暴：团队成员与相关专家畅所欲言地列出可能风险，原则是不批评、不辩论、追求数量、鼓励在他人观点上搭桥延伸。目标是获得一份尽可能完整的风险清单，可按风险类别（如技术、管理、商业、外部）分组进行。
• 德尔菲技术：组织专家背靠背（匿名）、多轮地就风险（或预测值）发表意见，每轮由协调人汇总反馈给所有专家，专家参考汇总结果修正自己的判断，逐步收敛达成一致。最大优点是避免个人权威、从众心理对群体意见的干扰，特别适合难以召开面对面会议的专家群体，可用于风险识别，也可用于预测（如估算工期）。与头脑风暴「面对面自由碰撞」相对，德尔菲是「匿名多轮收敛」。
• 访谈：与有经验的项目参与者、干系人、主题专家面谈，识别风险并获取对概率与影响的初步判断。
• 根本原因分析：针对已发生的问题或已识别的风险，追问其根本成因——同一根因可能派生多个风险，消除根因比逐个应对风险更有效（常与因果图/鱼骨图配合）。
• SWOT 分析：从项目（或组织）的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）出发，分析外部环境带来的机会（Opportunities）与威胁（Threats）。SWOT 的独特价值在于能识别正面风险（机会），弥补多数识别工具只盯威胁的不足。
• 核对单分析：基于以往类似项目和历史经验整理的风险核对单，逐项检查本项目是否存在同类风险。注意：核对单只能覆盖「曾经见过的风险」，不能穷尽所有风险，必须与其他工具结合使用，并随经验教训持续更新。
• 假设条件和制约因素分析：项目的每个假设（如「客户会在两周内确认需求」）都蕴含不确定性，假设不成立即成为风险来源；制约因素（固定工期、固定预算）则可能放大风险影响。逐条审视假设日志是发现「隐藏风险」的有效手段。
• 文件审查：对项目文件（计划、合同、需求文件、以往经验教训文档）进行结构化审查，从中发现风险线索。
• 提示清单：关于可能引发单个项目风险以及整体项目风险来源的风险类别的预设清单，可在识别过程中作为提示框架（如按技术、管理、商业、外部分类的通用风险框架）。

5.2 风险登记册的内容构成

风险登记册是识别风险过程的核心输出，并随定性分析、定量分析、应对规划和监督过程不断更新。其内容构成包括：

• 已识别风险的清单：每个风险用清晰的语言描述（风险事件、成因、影响），并给出编号、类别、根本原因；
• 潜在风险责任人：负责监控和应对该风险的成员（应对阶段确认为正式的风险应对责任人）；
• 潜在应对措施：识别阶段形成的初步应对建议（在规划风险应对过程中细化）；
• 随过程更新补充的内容：风险概率与影响评估结果、概率影响矩阵评分与风险级别（定性分析后）、定量分析结果（如 EMV、模拟结果）、商定的应对策略与应急计划（应对规划后）、警告和预警信号、近期需要应对的风险清单、低优先级风险的观察清单、风险重新分析的日期等。

风险报告则从整体视角提供：整体项目风险的来源与概况、关于单个项目风险的概况信息（如高优先级风险清单）。风险报告同样在识别阶段形成并在后续过程更新。

六、知识点精讲：实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。定性分析用快速、低成本的主观评估为风险排出优先级，通常在整个项目生命周期中反复进行。并非所有识别出的风险都要定量分析——定性分析是定量分析的前置筛选器，只有被判定为高优先级、且数据条件允许的风险才进入定量分析。

6.1 概率和影响矩阵

对每个已识别风险，由风险责任人（或专家）评估其发生概率与对目标的影响程度（概率与影响的等级定义由风险管理计划统一规定），两者相乘得到风险值（概率影响值），再对照概率和影响矩阵确定风险级别：

下表是教材示例风格的数字矩阵（概率行 × 影响列，单元格为风险值与分级；分级标准：R > 0.14 为高风险，0.07 ≤ R ≤ 0.14 为中风险，R < 0.07 为低风险）：

算例：风险「核心开发人员离职」评估概率 0.3、影响 0.4，则 R = 0.3 × 0.4 = 0.12，对照矩阵属中风险：需要制定应对措施并指定风险责任人，纳入近期应对清单；而「数据中心火灾」概率 0.1、影响 0.8，R = 0.08，虽同为「中」，但因后果极端严重，可结合风险紧迫性另行加压。高风险需优先应对并可进入定量分析；低风险列入观察清单，定期复核即可。

6.2 风险数据质量评估、紧迫性评估与风险分类

• 风险数据质量评估：评估风险数据（对概率与影响的估计依据）的准确性、质量、可靠性和完整性。数据质量太差的风险，评估结论不可信，需要补充收集数据后再分析。定性分析的可信度取决于底层数据质量——这是常被忽略却常考的一环。
• 风险紧迫性评估：评估风险可能多快发生，以及是否存在需要近期优先处理的预警信号。同样风险值的两个风险，「可能下周就发生」的比「可能年底才发生」的更紧迫。
• 风险分类：可按风险来源（RBS 风险分解结构）、受影响的项目目标、项目阶段或根本原因等维度对风险分组。分类有助于集中制定同类风险的应对措施（如所有「数据类风险」统一由数据治理方案应对），也便于识别暴露于同一根因下的风险簇。
• 层级图：当需要同时展示两个以上风险参数（如概率、影响、紧迫性）时，可使用气泡图等层级图形式呈现。

七、知识点精讲：实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和整体项目风险对项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是：量化整体项目的风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。并非所有项目都要做定量分析——它通常适用于大型或复杂项目、含有高优先级风险的项目、需要量化决策依据（如比选方案、设定储备）的项目，且要求有较充分的历史数据。

7.1 期望货币值（EMV）

期望货币值分析（Expected Monetary Value, EMV）用于计算当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，平均来看的价值。每个风险（或机会）的 EMV 等于每种结果的发生概率与其货币价值（收益或损失）的乘积之和：

算例：某风险事件有 40% 的概率造成 50 万元损失，有 60% 的概率仅造成 10 万元损失，则该风险的 EMV = 0.4×(−50) + 0.6×(−10) = −20 − 6 = −26 万元。若决定用保险转移该风险而保费为 30 万元，因 30 > 26，仅从 EMV 角度看投保并不划算——EMV 为「是否值得花钱应对某风险」提供了量化依据（实务决策还需考虑承受能力，即风险的相对性）。

7.2 决策树分析：完整算例

决策树分析用树状图描述多个可选方案及其在不同自然状态下的结果与概率，逐枝计算期望值并择优。以下为完整算例：

情景：某公司为下一代核心业务系统立项，有两个建设方案：

• 方案 A（全新自研）：需先投入研发费 120 万元。市场若接受（概率 0.6），获利 600 万元；市场若不接受（概率 0.4），仅能回收残值 100 万元；
• 方案 B（成熟产品定制）：需先投入实施费 40 万元。市场接受（概率 0.6）获利 300 万元；市场不接受（概率 0.4）回收 80 万元。

逐枝演算：

• 方案 A 各分支：接受 0.6×600 = 360；不接受 0.4×100 = 40；毛期望 = 360 + 40 = 400；扣除先期投入：EMV_A = 400 − 120 = 280 万元；
• 方案 B 各分支：接受 0.6×300 = 180；不接受 0.4×80 = 32；毛期望 = 180 + 32 = 212；扣除先期投入：EMV_B = 212 − 40 = 172 万元；

择优结论：在期望值准则下应选方案 A。决策树同时直观展示了两个方案的风险敞口差异：方案 A 在「不接受」状态下净结果为 100 − 120 = −20 万元（亏损），方案 B 在最坏状态下净结果为 80 − 40 = 40 万元（仍盈利）——若决策者风险厌恶（体现风险的相对性），也可能牺牲 108 万元期望收益选择 B。这正是决策树的价值：既给出期望值比选，又保留各分支的最好/最坏情形供风险偏好权衡。

7.3 蒙特卡洛模拟

蒙特卡洛模拟（Monte Carlo simulation）是基于概率分布对项目进行成千上万次迭代计算的定量技术：先用不确定性表现形式（如贝塔分布、三角分布）描述各输入变量（活动持续时间、成本）的不确定性，再随机抽样反复计算项目总工期或总成本，最终输出结果的概率分布。典型输出如累积 S 曲线：横轴为完成日期或总成本，纵轴为累计概率，可直接读出「在 9 月 30 日前完成的概率为 75%」「总成本不超过 500 万元的概率为 80%」这类量化结论。它回答的是整体项目风险（总工期/总成本的波动）问题，常用于工期与成本风险量化，与三点估算（PERT）共用概率分布输入。

7.4 敏感性分析与龙卷风图

敏感性分析用来判断单个风险（或其他不确定性因素）对项目目标影响的大小：把其他因素固定在基准值，逐一考察某一因素在合理范围内变动时目标值的变化幅度。结果通常用龙卷风图呈现——每个因素一条水平条，条的长度表示该因素对目标的影响幅度，按影响从大到小上下排列，整体形似龙卷风。龙卷风图回答「哪个风险最要命」，帮助把有限的应对资源集中到影响最大的少数因素上（定量分析中的二八法则）。

7.5 影响图

影响图（Influence diagram）是一种表示变量之间因果与影响关系的图形工具，用节点表示项目变量（决策、不确定性、目标），用箭头表示相互影响的方向。影响图能在定量分析建模之前理清「哪些因素影响哪个目标、通过什么路径影响」，常作为决策树分析和模拟建模的辅助建模工具。与决策树相比：影响图展示变量间的关系结构，决策树展开方案—状态—结果的取值分支。

八、知识点精讲：规划风险应对

规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用是：制定应对整体项目风险和单个项目风险适当的 方法；同时，将应对措施所需资源和活动添加进项目文件、项目管理计划中。应对措施应与风险的重要程度和成本相匹配、由单一责任人负责、获得相关方一致认同、符合风险的总体优先级排序，并整体上符合项目承诺。

8.1 威胁的五种应对策略

8.2 机会的五种应对策略

8.3 应急应对策略：应急计划 vs 权变措施

• 应急计划（Contingency Plan）：针对已识别的风险，在风险发生前预先制定的应对计划，通常配有触发条件（如「工期偏差超过 10% 即启动」）。触发条件一满足，立即执行既定计划，不必临时决策。
• 权变措施（Workaround）：针对事先未识别的（或未规划应对的）风险，在其实际发生时临时采取的应对措施。权变措施是在没有预案情况下的紧急处置，事后应补充记录并走变更流程。

九、知识点精讲：实施风险应对与监督风险

9.1 实施风险应对

实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是：确保按计划执行商定的应对措施；同时，管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁以及最大化单个项目机会。需要强调：风险应对计划做得再好，不执行等于零——「应对措施未按计划落实」正是历年案例题中风险失控项目最常见的病灶之一。为确保落实，项目经理需要运用影响力（人际关系与团队技能），说服风险责任人和相关方切实采取行动。

9.2 监督风险

监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程应在整个项目期间持续开展。监督风险的输出会反馈到风险登记册与风险报告，并产生工作绩效信息与变更请求。

监督风险的四大抓手：

• 风险审计：由项目团队或第三方检查并记录风险应对措施的有效性，以及风险管理过程（识别、分析、应对）本身的有效性，总结经验教训，用于改进本项目的风险管理并向组织过程资产沉淀；
• 风险再评估：随项目推进识别新风险、重新评估现有风险、关闭已过时的风险。风险的可变性决定了再评估必须周期性滚动进行，风险登记册随之更新；
• 储备分析：在项目中任一时点，比较剩余应急储备与剩余风险敞口，判断现有储备是否仍然充足——若应对措施已消耗部分储备或风险敞口扩大，需提出变更请求增加储备；若风险已关闭，可释放多余储备；
• 技术绩效分析：把项目实际取得的技术成果与计划进行比较，偏差往往预示风险——如测试阶段实际缺陷密度显著高于计划值，可能预示质量目标无法实现的重大风险。

十、易混点辨析

十一、典型案例分析

案例：某装备制造企业 MES 项目风险失控诊断

【背景】某软件公司承建某装备制造企业制造执行系统（MES）项目，合同工期 12 个月，合同额 800 万元。项目启动时恰逢客户方启动智能工厂整体改造，环境变化剧烈。项目经理小陈认为「风险管理就是立个项时填张表」，仅在启动会上组织团队花一小时 brainstorm 出 10 条风险填入表格存档，此后再未更新。项目执行中：第 3 个月客户底层设备改造延期，接口开发因缺少设备联调环境而停工等待；第 5 个月两名核心开发人员被公司抽调去救其他项目；第 8 个月客户业务部门重组，需求大面积变更，而变更引发的新风险无人评估；截至第 10 个月，项目实际成本已达预算的 95%，进度却只完成 60%。客户高层在协调会上质问：「项目开始时的风险清单里，这些事一件都没写！现在每个都是晴天霹雳。」

【问题描述】请结合风险管理知识，诊断该项目风险管理存在的主要问题，并提出改进建议。

【问题诊断（分点作答）】

• 1. 规划风险管理缺失。未编制风险管理计划：风险管理的方法论、角色职责、资金与时间安排、风险类别、概率影响定义与矩阵均未确定，风险管理沦为一次性填表动作，后续所有过程无章可循；
• 2. 识别风险不充分且未滚动更新。只用头脑风暴一种工具，未结合核对单、访谈、假设条件分析、文件审查等多种手段；客户环境（智能工厂改造）这一显著风险来源未被纳入识别范围；识别仅做一次，违背「识别应贯穿项目全过程」的要求；
• 3. 未实施定性风险分析。识别出的 10 条风险没有评估概率与影响、没有用概率和影响矩阵分级排序，无法区分优先级，导致「环境变化、人员抽调」这类高风险未获重点关注；
• 4. 未实施定量风险分析。对影响进度与成本的重大风险未用 EMV、模拟等手段量化敞口，储备设置缺乏依据；
• 5. 规划与实施风险应对缺位。风险清单里没有责任人、没有应对策略与应急计划，风险发生只能被动救火——设备停工等待、人员被抽调都属「有预警信号却无预案」的典型失控；
• 6. 监督风险形同虚设。未做风险再评估（需求变更引发的新风险无人识别）、未做储备分析（成本消耗 95% 才暴露）、未做风险审计（风险管理过程的有效性从未被检查）。

【改进建议（分点作答）】

• 1. 立即补编风险管理计划：明确风险管理方法、角色职责、预算、时间安排、风险类别与概率影响矩阵，经客户与公司管理层确认后作为后续风险管理依据；
• 2. 组织一次全面的风险再识别：综合运用头脑风暴、访谈、核对单、假设条件分析、文件审查等工具，把设备改造、人员稳定、需求变更、环境依赖等风险全部识别并记入风险登记册，指定风险责任人；
• 3. 对已识别风险做定性分析：统一概率与影响尺度，用概率和影响矩阵分级，高风险优先处置；对工期、成本等重大风险进一步做 EMV/决策树/模拟等定量分析，作为储备与决策依据；
• 4. 制定并落实应对措施：按「上规转减受」选择策略——如与客户签补充协议明确设备改造延期责任（转移/上报）、建立核心人员备份与知识文档化机制（减轻）、预留联调等待缓冲（接受/应急计划）；每项措施落实到单一责任人并纳入项目计划；
• 5. 建立持续监督机制：每两周风险再评估更新登记册；按期开展储备分析（比较剩余应急储备与剩余风险敞口，不足即走变更追加）；定期技术绩效分析（进度、缺陷数据偏差即预警）；阶段末开展风险审计，经验教训记入组织过程资产。

【命题落点】本案例可考：① 找出风险管理存在的问题（对照 7 个过程逐个检查缺失项）；② 给出改进措施（分过程作答，措施要与问题一一对应）；③ 追加计算小问（如某风险的 EMV、是否值得投保）。答题框架记牢：「没计划、没识别、没排序、没量化、没应对、没监督」六查六答，可覆盖绝大多数风险失控类案例题。

十二、考点速记卡