第 10 章　项目进度管理

一、考情分析

二、学习目标

三、知识点精讲：管理基础与六个过程总览

3.1 什么是项目进度管理

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。进度管理的前提是范围已定义、活动已识别——没有准确的范围基准与活动清单，任何进度计划都是空中楼阁。进度管理各过程并非一次性完成，而是随着项目推进、信息渐明而反复迭代、逐步细化的。

项目进度计划的编制需要采用合适的进度计划编制方法，如关键路径法（Critical Path Method, CPM）或关键链法（Critical Chain Method, CCM）。编制完成后，进度计划要转化为可执行的进度基准；执行中通过比较实际进展与基准，实现进度控制。

3.2 六个过程总览

四、知识点精讲：规划进度管理

规划进度管理是编制进度管理计划的过程。进度管理计划为整个进度管理工作立规矩：用什么方法编、按什么精度算、达到什么偏差需要采取行动。

进度管理计划的主要内容包括：项目进度模型制定、进度计划的发布与迭代长度、准确度等级、计量单位（如天、周）、组织程序链接（与组织财务系统等衔接）、进度模型维护、控制临界值（偏离基准多少需要采取行动，例如偏差超过 10% 即上报）、绩效测量规则（如挣值管理的计算规则）以及报告格式。

五、知识点精讲：定义活动

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本过程把范围基准中的工作包进一步分解为活动，是进度计划编制的起点。

• 活动清单：列出项目所需的全部进度活动，是后续所有进度工作的数据基础。
• 活动属性：随项目推进不断扩充完善。最初只包含活动描述、紧前紧后活动等基本信息，后期逐步补充资源需求、强制日期、制约因素与假设条件。
• 里程碑清单：里程碑是项目中的重要时间点或事件，里程碑的持续时间为零，不消耗资源。里程碑分为强制性（合同规定）与选择性（项目团队自行设定）两类。
• 滚动式规划：一种迭代式规划技术，近期工作详细规划，远期工作粗略规划，随项目推进逐步细化——这是「渐进明细」特征在进度管理中的直接体现。

六、知识点精讲：排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程将活动清单转化为项目进度网络图，回答「活动之间的先后逻辑」。

6.1 紧前关系绘图法（PDM，前导图法，单代号网络图）

紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM）又称前导图法、单代号网络图：用节点（方框）表示活动，箭线表示活动之间的逻辑关系。PDM 支持四种依赖（逻辑）关系：

读法口诀：缩写的第一个字母描述前序活动（F=完成、S=开始），第二个字母描述后续活动。FS 是最常用的逻辑关系；SF 在实践中最罕见，往往仅出现在题目中用于反向考查概念。

6.2 箭线图法（ADM，双代号网络图）与虚活动

箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）又称双代号网络图：用箭线表示活动，节点（圆圈）表示事件，节点表示其前活动的完成与后活动的开始。ADM 与 PDM 的关键区别：

• ADM 中活动只能由其唯一的前置节点编号（箭尾节点与箭头节点）标识，因此两个节点之间只能有一条箭线；
• ADM 只能表达 FS 一种逻辑关系，无法表达 SS、FF、SF；
• 为在 ADM 中表达「多个活动共用同一对起止节点」或「某活动依赖另一活动但不传递」等逻辑，需要引入虚活动（Dummy Activity）。

虚活动不消耗时间、不消耗资源，仅用于表达活动之间的逻辑依赖关系，在网络图中通常用虚箭线表示。例如活动 A、B 都完成之后活动 C 才能开始，同时 B、C 又与活动 D 存在共用节点的编号冲突，此时插入虚活动即可在不改变逻辑关系的前提下保证编号唯一。

6.3 依赖关系的四种属性

「确定和整合依赖关系」这一工具要求区分四种属性的依赖：

• 强制性依赖关系（硬逻辑关系）：由法律、合同或工作的内在性质决定的、不可违背的先后关系，如「先开发后集成测试」。
• 选择性依赖关系（软逻辑关系／首选逻辑关系）：基于最佳实践或团队偏好确定的顺序，可以被调整，是快速跟进时优先调整的对象。
• 外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的关系，如「等待政府批复」。
• 内部依赖关系：项目活动之间的先后关系，由项目团队自行控制。

6.4 提前量与滞后量

提前量（Lead）是相对于紧前活动、紧后活动可以提前的时间量（如「测试准备可在编码完成前 5 天开始」，即 FS 减 5 天）；滞后量（Lag）是紧后活动必须推迟的时间量（如「设备安装完成后等待 3 天才能加电调试」，即 FS 加 3 天）。提前量与滞后量都可以在网络图中直接标注，用于更精确地表达活动间的时间衔接。

七、知识点精讲：估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（如天数）的过程。估算应由最熟悉具体活动内容的人员参与。

7.1 影响持续时间的因素

估算时必须意识到：增加资源不一定线性缩短工期。收益递减规律——投入翻倍，产出未必翻倍；人员数量——沟通路径随人数呈几何级数增长（n 人共有 n(n−1)/2 条沟通路径），人越多协调成本越高；此外还要考虑技术进步与员工激励对效率的影响。

7.2 主要估算方法对比

7.3 三点估算（PERT）与完整算例

三点估算起源于计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）。设某活动的最乐观时间为 O（Optimistic）、最可能时间为 M（Most Likely）、最悲观时间为 P（Pessimistic）：

若采用三角分布，则期望值为简单平均：

算例：某「接口联调」活动的最乐观估算 O = 9 天，最可能估算 M = 12 天，最悲观估算 P = 21 天。

即该活动期望持续 13 天，标准差 2 天。按正态分布近似：在 te ± 1σ（11～15 天）内完成的概率约为 68.26%，在 te ± 2σ（9～17 天）内完成的概率约为 95.46%，在 te ± 3σ（7～19 天）内完成的概率约为 99.73%。若问「15 天内完成的概率」，即求落在 te + 1σ 以内的概率，约为 50% + 68.26% / 2 ≈ 84.13%。

7.4 储备分析

• 应急储备（Contingency Reserve）：为应对已识别的风险（已知—未知风险）而在进度计划中预留的时间，包含在进度基准之内，由项目团队（项目经理）在权限范围内动用，使用情况应纳入进度监控。
• 管理储备（Management Reserve）：为应对未识别的风险（未知—未知风险）而预留的时间，不包括在进度基准之内，属于项目总持续时间的一部分；动用管理储备需要提出变更请求、经管理层批准，批准后进度基准随之更新。

应急储备的多少取决于对风险的认识程度，可按活动持续时间的一定比例设置，并随项目信息渐明而调整；随着项目推进，已动用或已不再需要的储备应及时核销。

八、知识点精讲：制订进度计划（关键路径法核心）

制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。这是本章的绝对核心，也是案例大题的命题富矿。

8.1 关键路径法（CPM）：ES/EF/LS/LF 的推导规则

关键路径法（CPM）通过计算网络图中各活动的最早开始（ES）、最早完成（EF）、最晚开始（LS）、最晚完成（LF）四个时间参数，在不考虑资源约束的前提下确定理论上的最短工期与关键路径。推导分两轮：

• 正推（从起点向终点）：计算 ES 与 EF。任一活动的最早开始时间 = 其所有紧前活动最早完成时间的最大值（即「正推取大」）；最早完成时间 = 最早开始时间 + 持续时间。
• 逆推（从终点向起点）：计算 LF 与 LS。任一活动的最晚完成时间 = 其所有紧后活动最晚开始时间的最小值（即「逆推取小」）；最晚开始时间 = 最晚完成时间 − 持续时间。逆推以项目总工期（终点活动的 EF）为起点。

8.2 总浮动时间与自由浮动时间

两个「浮动时间」是本章辨析的重中之重：

• 总浮动时间（TF，Total Float，又称总时差）：在不延误项目完工日期的前提下，活动可以从其最早开始时间向后推迟的时间量。它衡量的是活动对总工期的弹性。
• 自由浮动时间（FF，Free Float，又称自由时差）：在不延误任一紧后活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟的时间量。它衡量的是活动对紧后活动的弹性。

总浮动时间着眼于整条路径与总工期，自由浮动时间只看紧后活动；同一活动的自由浮动时间不会超过其总浮动时间（FF ≤ TF）。关键路径上活动的 TF 为 0（其 FF 通常也为 0），非关键活动的 TF 为正。

8.3 完整单代号网络图算例

某信息系统开发项目的活动清单与逻辑关系如下（工期单位：天）。网络结构为：A 完成后 B、C 才能开始；B 完成后 D 才能开始；C 完成后 E 才能开始；D、E 都完成后 F 才能开始；F 完成后 G 收尾。

第一步：列出全部路径并求长度。

• 路径一：A → B → D → F → G，长度 = 3 + 6 + 7 + 4 + 2 = 22 天；
• 路径二：A → C → E → F → G，长度 = 3 + 4 + 5 + 4 + 2 = 18 天。

最长路径为路径一（22 天），初步判断关键路径为 A→B→D→F→G，项目总工期 22 天。

第二步：正推计算 ES、EF（正推取大）。

项目最早完成时间为 22 天，与最长路径长度一致，验证了关键路径判断。

第三步：逆推计算 LF、LS（逆推取小）。以总工期 22 天为起点倒推。

第四步：汇总时间参数，计算 TF 与 FF。

结论：关键路径为 A → B → D → F → G，总工期 22 天；非关键路径 A → C → E → F → G 上各活动 TF = 4（恰为两路径长度之差 22 − 18 = 4），交叉验证成立。

本例还有一个必考看点：活动 C 的 TF = 4 但 FF = 0，活动 E 的 TF = FF = 4。活动 C 虽有 4 天总时差（推迟 4 天开工不误总工期），但它一旦推迟 1 天，紧后活动 E 的最早开始立即从第 7 天推迟到第 8 天——C 的弹性「存在但无法自由使用」，因为它会把延误转嫁给紧后活动；而 E 直接顶着紧后 F 的最早开始（第 16 天），它的 4 天弹性可以完全自由支配。这正是「总时差跟工期、自由时差跟紧后」的具体体现。

8.4 资源优化：资源平衡 vs 资源平滑

8.5 进度压缩：赶工 vs 快速跟进

8.6 关键链法（CCM）与缓冲区

关键链法（Critical Chain Method, CCM）的理论基础是约束理论（Theory of Constraints, TOC），其编制思路是：先用估算的持续时间（通常按 50% 概率而非高概率的保守值）构建网络图，再根据可用资源约束调整进度计划，得到的关键路径称为关键链。CCM 的标志性做法是不再管理各活动的总浮动时间，而是集中设置缓冲区：

• 项目缓冲（Project Buffer）：置于关键链末端，用于吸收关键链上活动的累积延误，保护项目承诺的完工日期；
• 接驳缓冲（Feeding Buffer，又称汇入缓冲）：置于非关键链与关键链的汇入处，用于吸收非关键链的延误，防止其传导到关键链上。

缓冲的大小通常依据链路各活动持续时间估算中的不确定性程度确定（如取各活动安全时间的一定比例）。执行中，项目经理不盯单个活动的早晚，而是监控缓冲的消耗速率：缓冲消耗越快、越接近耗尽，信号越强烈，需要越早采取纠偏行动。

8.7 项目进度计划的表现形式

经批准的进度计划即为进度基准，它属于绩效测量基准的组成部分，只能通过正式变更控制程序改变。项目进度计划的三种常用图形表示：

• 横道图（甘特图）：以条形表示活动的起止时间，直观易懂，适合向管理层、干系人沟通汇报；缺点是难以表达活动之间的复杂逻辑关系。
• 里程碑图：只标出主要里程碑的计划时间，用于向高层汇报重大节点。
• 项目进度网络图：既显示逻辑关系又显示时间跨度（时标网络图），信息最完整，适合项目团队内部管理使用。

九、知识点精讲：控制进度

控制进度是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以及对进度变更施加影响的过程。控制进度的要义：进度基准只能通过实施整体变更控制程序变更，在变更批准之前，只能更新实际进展数据。

9.1 进度绩效测量

• 挣值分析（EVA）中的进度指标：进度偏差 SV = EV − PV，进度绩效指数 SPI = EV / PV（详细计算与解读见第 11 章控制成本一节，两章共用同一套指标体系）。
• 迭代燃尽图：适应型（敏捷）项目中，用剩余工作量随迭代进行而下降的曲线监控进度，理想线是直线下降，实际线在理想线上方说明进度落后。
• 趋势分析与绩效审查：通过多期绩效数据的走势预测完工时间，趋势向下则预警。

9.2 偏差分析与纠偏措施

发现进度偏差后的分析顺序必须牢记：先看偏差发生在谁身上——

• 若延误发生在非关键活动上且延误幅度未超过其总浮动时间，项目总工期不受影响，继续监控即可；
• 若延误发生在关键活动上，或非关键活动的延误超过其总浮动时间（导致该活动所在路径成为新的关键路径），总工期将直接受损，必须立即采取纠偏措施。

可选的纠偏措施按「影响从小到大」排列：调整资源日历或人员安排（资源优化）→ 赶工（花钱买时间）→ 快速跟进（并行换时间）→ 削减范围或调整进度基准（走变更控制）。所有偏离原计划而必须改变基准的操作，都必须提交变更请求并经整体变更控制批准。

十、典型案例分析

案例：某银行核心系统升级项目的进度失控

背景：某银行为满足监管要求启动核心系统升级项目，合同工期 6 个月，第 3 个月末检查点数据显示：SPI = 0.75，整体进度滞后约 3 周；项目经理采取「全员加班」应对，一个月后 SPI 仍为 0.72，团队开始出现离职。

问题描述：加班未见效，进度持续恶化，且团队状态恶化，下一步应如何处置？

问题诊断（分点）：

1. 未做关键路径分析就盲目纠偏。进度滞后 3 周不代表总工期落后 3 周：若滞后发生在非关键活动上且未耗尽总浮动时间，根本不需要赶工；盲目加班是在为「不致命」的偏差支付高昂代价。
2. 加班属于典型的赶工手段，却未做赶工费用率分析。对非关键活动加班完全不产生压缩工期的效果；对关键活动的加班也必须比较各活动的单位压缩成本，优先压缩性价比最高的关键活动。
3. 忽视收益递减与人员数量效应。知识型工作中加班的边际产出迅速递减，沟通损耗随人数上升，长期加班还会带来质量下滑与人员流失，形成「越赶越慢」的恶性循环。
4. 未评估快速跟进等备选方案，也未考虑缓冲管理。若当初采用关键链法设置了项目缓冲，此刻应先评估缓冲消耗情况，再决定是否升级应对措施。
5. 缺少对进度基准的正式管理。任何工期层面的处置若涉及基准变更，应走变更控制流程并同步更新干系人沟通。

改进建议（分点）：

1. 立即重算网络图：确认当前关键路径、各活动 TF/FF，判断 3 周滞后中有多少落在关键路径上；
2. 仅对关键活动做赶工方案比选（单位赶工成本最低者优先），并核算预算影响；
3. 识别依赖属性为「选择性依赖」的活动对，评估安全快速跟进的可行性并制定返工预案；
4. 停止无效的全员加班，将加班限定在关键活动上且设置时限，同时补充人手解决瓶颈资源；
5. 若综合措施后仍无法按期，尽早向发起人提交变更请求，就范围或工期进行正式协商，避免临近交付才暴露风险。

命题落点：本案例可考「项目经理的处置存在哪些问题」「写出正确的纠偏措施及依据」「赶工与快速跟进在本案例中的适用性比较」。答题时务必先定位关键路径、再谈措施，并点明「基准变更须走变更流程」。

十一、考点速记卡