案例分析专题 · 真题拆解与答题模板

【审题定位】题干给出 BAC、PV、EV、AC 四个基础值并明确「典型偏差」，这是挣值计算题的标准信号。看到这四个缩写立即回忆公式卡：偏差类（SV/CV）与指数类（SPI/CPI）是第一问，预测类（EAC/ETC/VAC）是第二问。关键词「典型偏差」直接锁死 EAC 必须用 BAC / CPI，而不是 AC + (BAC − EV)。教材定位在第 11 章成本管理的控制成本过程。

【参考答案】

问题 1：

1. SV = EV − PV = 48 − 64 = −16 万元。SV < 0，进度落后，落后 16 万元对应的工作量。
2. CV = EV − AC = 48 − 60 = −12 万元。CV < 0，成本超支，超支 12 万元。
3. SPI = EV / PV = 48 / 64 = 0.75。SPI < 1，实际进度只达到计划进度的 75%。
4. CPI = EV / AC = 48 / 60 = 0.8。CPI < 1，每投入 1 元成本只产出 0.8 元的预算价值，成本效率偏低。
5. 结论：项目当前处于「进度落后且成本超支」的双重不利状态。

问题 2：

1. EAC（典型偏差）= BAC / CPI = 120 / 0.8 = 150 万元。含义：按当前成本效率执行到项目结束，预计总成本为 150 万元。
2. ETC = EAC − AC = 150 − 60 = 90 万元。含义：完成剩余工作预计还需花费 90 万元。
3. VAC = BAC − EAC = 120 − 150 = −30 万元。含义：按典型偏差预测，项目完工时将超支 30 万元。

改进措施：

1. 分析偏差根本原因：核对 WBS 分解与成本基准，查明是估算偏低、资源效率不足还是范围蔓延导致超支；
2. 针对进度落后，在关键路径上采取赶工（追加资源压缩关键活动工期）或快速跟进（将部分串行活动并行）措施，并评估其带来的成本与风险影响；
3. 加强成本控制：严格执行成本变更控制，定期开展挣值分析，将 CPI、SPI 纳入定期的项目绩效报告，向干系人如实通报；
4. 若偏差确实无法在项目内部消化，应及时启动整体变更控制，调整成本基准与进度基准，重新与干系人确认验收标准。

【逐点讲解】

• 问题 1 共 12 分，通常按「4 个计算各 2 分 + 状态判断各 2 分」或「4 个计算各 3 分」给分。只写「−16、−12、0.75、0.8」四个数不给判断，状态分直接丢掉；反之，即使 0.75 算成了 0.7，公式行「SPI = EV / PV」和代入行仍能拿到大部分过程分——这就是「先写公式、再代入」的价值。
• 负号必须保留。SV、CV、VAC 是「带符号的数」，漏写负号在多数评分标准里按错值处理。结论句里「落后 / 超支」要与符号自洽：SV 为负说落后、CV 为负说超支，别写反。
• 问题 2 的三个指标各占约 2–3 分，其中 EAC 的公式选择本身就是考点。若用非典型公式 EAC = AC + (BAC − EV) = 60 + 72 = 132 万元，则 ETC = 72、VAC = −12，数值自洽但不符合题干「典型偏差」的设定，EAC 不得分；后续若能自洽推导，ETC、VAC 可酌情给一半。这说明读题时圈出「典型 / 非典型」这个词，比多算三遍更有用。
• 措施问分值约 6–7 分，标准是 3–4 个点。得分点都是「教材动作」：原因分析、赶工 / 快速跟进、成本变更控制、整体变更控制。答「加班」「扣绩效」这类野路子不得分——措施必须落在教材框架内。

【审题定位】「活动清单 + 紧前关系 + 单代号网络图」是 CPM 题的标准开局。看到这种表，立刻按「正推取大算 ES/EF → 逆推取小算 LS/LF → 总浮动为零连成关键路径」的流程走。第三问出现「压缩 + 代价」字样，考的是进度压缩（赶工）的量化决策，属于控制进度过程的知识。教材定位第 10 章。

【参考答案】

问题 1：正推计算各活动的最早时间（ES / EF），逆推计算最迟时间（LS / LF）：

推算过程说明：A、B 为起始活动，ES = 0；C 的 ES = A 的 EF = 3；D 的 ES = B 的 EF = 4；E 的紧前为 C（EF = 8）与 D（EF = 6），正推取大，ES = 8；F 的 ES = D 的 EF = 6；G 的 ES = E 的 EF = 14；H 的紧前为 F（EF = 10）与 G（EF = 17），取大，ES = 17，EF = 22，即总工期 22 天。逆推：H 的 LF = 22；F 的 LF = H 的 LS = 17，E 的 LF = G 的 LS = 14；D 的紧后有 E（LS = 8）与 F（LS = 13），逆推取小，LF = 8。

关键路径：总浮动时间为零的活动为 A → C → E → G → H，即关键路径，项目总工期 = 3 + 5 + 6 + 3 + 5 = 22 天。

问题 2：活动 B 的总浮动时间 TF = LS − ES = 2 − 0 = 2 天（验算：TF = LF − EF = 6 − 4 = 2 天）。含义：B 的开始时间最多可以推迟 2 天（或持续时间最多延长 2 天）而不会影响项目总工期；但其自由浮动时间为 min(后续活动 D 的 ES) − EF = 4 − 4 = 0 天，即 B 一旦推迟，会立即挤占紧后活动 D 的时间。

问题 3：赶工只能压缩关键路径上的活动（A、C、E、G、H；C 不可压缩）。四个可压缩活动的单位成本由低到高为：H（0.3 万元/天）< A（0.4 万元/天）< G（0.5 万元/天）< E（0.6 万元/天）。需压缩 22 − 20 = 2 天，故选择压缩活动 H 共 2 天，成本 = 2 × 0.3 = 0.6 万元。压缩后校验：关键路径 A-C-E-G-H = 20 天，满足要求；其余路径 B-D-E-G-H = 18 天、B-D-F-H = 13 天，均不超过 20 天，未出现新的关键路径，方案成立。成本最低的赶工方案为：将活动 H 压缩 2 天，增加成本 0.6 万元，总工期 20 天。

【逐点讲解】

• 问题 1 的评分点通常为：时间参数推算若干分、关键路径识别 2–3 分、总工期 2 分。关键路径必须写成完整的活动序列「A-C-E-G-H」，只写「A 到 H 那条」或只写工期不写路径，按不完整处理。
• 「正推取大、逆推取小」在这道题里全部用上了：E 取 C 的 8 而非 D 的 6，H 取 G 的 17 而非 F 的 10，D 的 LF 取 E 的 LS 8 而非 F 的 LS 13。这三处正是命题人埋的推算关卡，错一处会连锁污染后面的列。
• 问题 2 考「总浮动时间」的概念辨析：B 有 2 天总浮动但自由浮动为 0，这是阅卷人最爱在讲解里强调的区分点。答出 TF = 2 并说明「不影响总工期的可延迟量」即得基本分，能顺带指出自由浮动为 0 的是高分卷。
• 问题 3 的评分逻辑是「方案正确 + 成本正确 + 校验说明」。压缩非关键活动（如 F）一天都白压——它不决定总工期，这是本题最大的认知陷阱。多数考生能想到「挑便宜的压」，漏掉的是压缩后的路径复核：若某条非关键路径因压缩而变为新的关键路径，工期可能压不下来，必须重新迭代。本题设计成压 H 后次长路径 18 天，恰好留有余量，但校验动作本身要写在卷面上，这往往是最后 1–2 分。

【审题定位】题干关键词密集指向范围管理：「只安排 2 天走访」「客户高层未参与」→ 收集需求不充分、干系人识别不全；「未创建 WBS」→ 创建 WBS 过程缺失；「未与客户正式评审确认」→ 确认范围缺失；「口头提出修改、直接改代码」→ 变更控制缺失；「自行增加图表功能」→ 镀金；「验收不认账」→ 范围确认与验收标准缺失。定位到第 9 章，兼带第 19 章变更管理与第 17 章干系人管理。

【参考答案】

问题 1（存在的问题，按范围管理过程逐一定性）：

1. 收集需求不充分：需求调研仅安排 2 天且方式单一，未综合运用问卷、原型、观察等多种需求收集技术，未识别全部关键干系人（客户高层缺席）；
2. 定义范围不严谨：需求规格说明书仅依据谈话记录编制，未经评审确认即作为开发依据，范围说明不明确、验收标准缺失；
3. 缺少创建 WBS 过程：未对可交付成果进行分解并建立范围基准，导致范围无法有效确认与控制；
4. 缺少确认范围过程：阶段性可交付成果未与客户正式验收确认，问题积累到最终验收才集中爆发；
5. 变更控制缺失：客户口头变更未经书面变更申请、未做影响评估、未经 CCB 审批即由程序员直接实施，造成范围蔓延；
6. 存在镀金行为：程序员自行增加动态图表功能，属于未经批准的范围扩大，不在合同范围内；
7. 沟通管理不足：与客户缺乏正式的、书面的确认机制，变更信息未同步至全部相关方。

问题 2（原因分析与改进措施）：

1. 项目经理由销售转岗、管理经验不足，公司缺乏对项目经理的任职把关与培训。措施：加强项目经理项目管理培训，考核合格后授权管理项目；
2. 针对需求调研走过场：重新开展结构化需求调研，综合运用访谈、问卷、原型法等技术，确保客户高层等全部关键干系人参与；
3. 针对无 WBS：组织创建 WBS，将可交付成果逐层分解到工作包，经评审后形成范围基准，作为绩效测量与变更的依据；
4. 针对无确认：与客户建立阶段评审与阶段性确认机制，每阶段输出经双方书面签认的核实的可交付成果；
5. 针对变更失控：建立规范的整体变更控制流程，所有变更提交书面申请、进行影响评估、经 CCB 审批后实施，并更新相应文档与配置库；
6. 针对镀金：立即停止未经批准的功能增加，明确「一切范围变更必须走变更流程」的团队纪律，对已发生部分评估保留或回退；
7. 针对验收纠纷：与客户共同梳理合同范围与变更记录，重新明确验收标准，对争议部分通过协商或变更程序解决。

【逐点讲解】

• 问题 1 评分约 6–7 个点、每点 2 分。注意参考答案的句子结构：每一点都是「案例事实 + 教材术语定性」（如「仅安排 2 天调研」是事实，「收集需求不充分」是定性）。只抄事实不得分，只写定性没有事实支撑容易被判空泛——两者拼在一起才是完整得分点。
• 按范围管理六个过程的顺序排查问题，是保证「不漏点」的系统性方法：这道题的 7 个答案点几乎就是过程清单的翻版。诊断题先默写该领域过程列表再对号入座，比在题干里漫无目的地找毛病稳得多。
• 「镀金」是范围管理的标志性术语，出现「自行增加功能」情节时必须写出这个词，阅卷人扫描的就是 Gold Plating 对应的关键词。答成「多做了点功能」等于把 2 分送回去。
• 问题 2 的措施与问题 1 一一对应（第 2–6 条逐一回应前述问题），且每条都落在教材动作上（原型法、WBS、范围基准、CCB、配置库）。评分人核对措施的依据是「是否回应了一个已指出的问题」，措施多而不对题，照样不给分。
• 「客户高层未参与」这条可以往干系人管理（第 17 章）延伸半步（干系人识别不全），体现跨领域作答意识，往往能覆盖备用评分点。

【审题定位】「从没做过风险管理」「通宵救火」「一律写加强监控」「从未更新」——四个关键词分别对应「规划与识别缺失」「无应对规划」「应对策略形式化」「监督风险缺失」。第二问明确要求「按照风险管理的过程」给方案，等于直接告诉你：默写 7 个过程并展开，就是全部答案框架。教材定位第 15 章。

【参考答案】

问题 1（存在的主要问题）：

1. 规划风险管理缺失：项目未编制风险管理计划，风险管理活动没有范围、方法、角色职责与预算安排，项目经理存在「风险管理无用」的错误观念；
2. 识别风险缺失：未开展系统性的风险识别，核心人员离职、机房迁移等可预见风险均未提前纳入风险登记册；
3. 风险分析缺失：未对识别出的风险进行定性分析（概率与影响评估、风险优先级排序），更未开展定量分析；
4. 规划风险应对形式化：应对文档由文员闭门编写，未针对具体风险选择合适的应对策略，「加强监控、密切关注」不是有效应对措施，无法降低风险发生概率或影响；
5. 实施风险应对缺失：应对措施停留在纸面，未落实责任人、未分配资源、未实际执行；
6. 监督风险缺失：风险文档编制后从未更新，未定期开展风险再评估与风险审计，无法跟踪风险状态变化；
7. 组织层面未建立项目风险管理制度与模板，也未对项目经理进行风险管理培训与考核。

问题 2（按风险管理 7 个过程给出改进方案）：

1. 规划风险管理：项目启动后即编制风险管理计划，明确风险管理的策略、方法（如概率影响矩阵的口径）、角色与职责、预算与时间安排，纠正「风险管理无用」的观念；
2. 识别风险：先综合运用头脑风暴、核对单、访谈、SWOT 分析、假设条件分析等技术，全面识别核心人员离职、机房迁移、需求变更等风险，形成风险登记册；
3. 定性风险分析：评估各风险的发生概率与影响，利用概率影响矩阵对风险排序，识别高优先级风险，明确进一步分析和应对的重点；
4. 定量风险分析：对排序靠前的重大风险（如核心人员离职对进度的冲击）开展定量分析（如蒙特卡洛模拟、决策树分析、敏感性分析），量化对项目目标的综合影响；
5. 规划风险应对：按风险类别选择针对性策略——威胁类可采用规避、转移、减轻、接受（上报）；机会类可采用开拓、分享、提高、接受。例如对核心人员离职采取减轻措施（交叉培训、关键岗位 AB 角、知识文档化），对机房迁移提前与甲方沟通协调并预留应急储备；
6. 实施风险应对：将应对措施落实到具体责任人并配置资源，纳入项目工作计划执行，确保措施真正落地而非停留在文档；
7. 监督风险：在整个项目生命周期中持续监督风险，定期更新风险登记册、开展风险再评估与风险审计，监控应对措施的有效性，及时识别并评估新风险。

【逐点讲解】

• 问题 1 的七个点与问题 2 的七个过程几乎镜像——这是刻意示范：「找问题」与「给方案」共用同一张过程清单，一份记忆两处得分。考生背诵 7 个过程名时，要同时记住「缺什么」和「该补什么」两种问法。
• 「加强监控、密切关注」是命题人埋的经典靶子：有效的风险应对必须改变风险的概率、影响或路径，而「加强监控」只是监督动作、不是应对策略。能点破「这不是应对措施」的考生，就拿到了这一点的核心分。
• 问题 2 的过程名必须逐字默写正确：「定性风险分析」「定量风险分析」不能写成「风险定性分析」「定量分析风险」这类变体——评分关键词是固定字符串，顺序颠倒即不匹配。
• 第 5 条展开应对策略时给出具体措施示例（交叉培训、AB 角、应急储备），是把「流程默写题」答出「应用价值」的加分写法：过程名 1 分 + 展开 1 分的结构里，展开句的质量决定你是拿 1 分还是 2 分。
• 「文员编写风险文档」暗示「风险管理责任错位」：风险管理是项目经理与全团队的职责，不是行政文员能代劳的——这一点可写入问题 1 作为补充得分点。

【审题定位】「客户直接找程序员改需求」「CCB 形同虚设」「不更新文档」「版本号相同内容不同」——分别指向变更申请入口失控、变更审批缺失、变更与配置管理脱节。问题 1 是纯流程默写，问题 2 是违规点定位。教材定位第 19 章（配置与变更管理）与第 8 章（实施整体变更控制）。

【参考答案】

问题 1（规范的整体变更控制流程）：

1. 提出变更申请：任何干系人（客户方亦然）均可提出变更，但必须以书面形式提交变更申请单，说明变更内容、理由与紧急程度；口头变更应事后补办书面手续；
2. 变更初审与影响评估：项目经理（或变更管理者）对申请进行初审，确认其必要性后，组织评估变更对范围、进度、成本、质量、风险等各方面的综合影响，形成影响评估结论；
3. CCB 审批：变更控制委员会（CCB）审阅申请与影响评估，作出批准、否决或延期的决定并记录；超出 CCB 权限的按权限上报决策；
4. 实施变更：批准后更新受影响的计划与基准文件，安排开发实施，同步更新需求规格说明书、设计文档等全部相关文档；
5. 变更验证：对变更的实施结果进行验证（测试、评审），确认变更已正确完成且未引入新问题；
6. 发布与通知：将变更后的版本纳入配置库管理、赋予正确版本标识并发布，通知所有受影响的干系人（如测试组）；
7. 记录归档：将整个变更过程记入变更日志，纳入经验教训文档，供项目全周期追溯。

问题 2（违规表现及后果）：

1. 客户王主任以电话方式直接向程序员提出变更，未走书面变更申请渠道——变更入口失控，任何人都可直接修改系统，范围蔓延风险极大；
2. 变更未经影响评估即实施——新增手机端审批功能对进度、成本、质量的影响无人知晓，可能造成工期与费用的隐性失控；
3. 变更未经 CCB 审批，由程序员直接实施——违反「先批准、后实施」的基本规则，变更的正当性无法追溯；
4. CCB 一年从未开会、变更由项目经理口头拍板——变更控制机制形同虚设，CCB 未能履行审批职责；
5. 变更实施后未通知测试人员——测试组依据过时文档测试，两周后才发现偏差，产生大量无效测试与返工，质量风险后移；
6. 未同步更新需求规格说明书与设计文档——文档与系统不一致，后续维护、验收均失去依据；
7. 变更后的版本未纳入配置管理，同一模块出现三个内容不同、版本号相同的版本——违反版本标识与配置审计要求，无法确定交付物的正确状态，可能引发交付错误版本的严重后果。

【逐点讲解】

• 问题 1 的 7 个步骤通常每步 2 分。评分点抓三样东西：步骤顺序、书面形式、CCB。「先申请、再评估、后批准、然后实施、最后验证发布归档」的顺序本身就是得分结构；把「CCB 审批」写在「实施」之后就属于顺序错误。
• 流程默写题的高分技巧是「每步带一句展开」（本参考答案每条冒号后的说明）。只列七个名词与展开到关键词的答案，在宽严不同的评分标准下可能相差 3–4 分——展开句里藏着「书面」「影响评估」「配置库」「通知干系人」这些二级关键词。
• 问题 2 的答案组织方式是「违规事实 + 违反了什么 + 后果」。后果写在第 5–7 条里（无效测试、文档失据、交付错误版本），阅卷人据此给「分析能力」的分数；只罗列事实不给后果的答案，一半分拿不到。
• 「三个内容不同、版本号相同的版本」对应配置管理中的版本标识与配置审计要求——这是命题人把变更与配置管理两个领域焊在同一道题里的信号，答案里必须同时出现「配置管理」「版本标识」字样，只答变更流程覆盖不了这个点。
• 注意主体辨析：王主任（客户）违规在「越过程序直接找实施人员」，小刘违规在「未经批准擅自实施」，项目经理违规在「口头拍板取代 CCB」，CCB 违规在「未履行职责」。四个主体各有各的错，答题时分开写，各得各的分。

【审题定位】本题是「多领域定位」的典型：报价最低未审资质 → 采购管理（实施采购前的投标人资格审查与自制 / 外购分析）；缺陷口头修改 → 质量管理（质量问题日志 / 质量控制测量结果的记录要求）；新人无人带 → 资源管理（获取资源与建设团队中的培训）；组建两月即争吵 → 塔克曼阶梯的震荡期，冲突管理缺位；只罚不奖 → 激励理论缺失（建设团队的认可与奖励）。三个领域、六七个点，全靠速查表定位。

【参考答案】

问题 1（存在的主要问题，按领域分组作答）：

1. 【采购管理】外包决策不严谨：未开展自制 / 外购分析即决定外包；选择分包商仅以报价最低为准，未审查其测试资质、行业业绩与履约能力，未签订明确的质量条款与验收标准；
2. 【质量管理】缺陷管理失控：测试发现的缺陷仅口头沟通即修改，未记录形成质量问题日志（质量报告），未区分缺陷补救与变更，无法追溯缺陷原因、无法统计缺陷密度，质量控制测量结果缺失；
3. 【质量管理】对外包测试质量缺乏监控：未对分包商的测试过程进行质量审计与绩效审查，控制采购与控制质量两个过程双双缺位；
4. 【资源管理】团队建设缺失：新员工未经岗前培训即上岗，无导师帮带（未采用培训、导师制等建设团队的手段），导致返工率高；
5. 【资源管理】团队处于震荡期却未加引导：团队组建初期新老成员冲突频发，符合塔克曼阶梯理论中震荡期的特征，项目经理未运用冲突管理（合作 / 解决问题）方式加以引导，放任团队内耗；
6. 【资源管理】激励制度违背激励理论：绩效考核只罚不奖，仅靠负激励（惩罚），忽视成就需要、认可与奖励等正激励手段，不符合马斯洛需求层次、赫茨伯格双因素（保健因素与激励因素）等激励理论的基本要求，导致骨干流失。

问题 2（针对性改进措施）：

1. 针对外包失控：补签或修订合同，明确测试范围、质量标准、验收准则与违约责任；对分包商开展资质复核与定期绩效审查，必要时启用备选供应商；
2. 针对缺陷管理：建立缺陷管理规程，所有缺陷统一录入缺陷（质量）问题日志，记录缺陷描述、等级、责任人与状态；缺陷修复须经回归测试验证并出具质量控制测量结果；重大缺陷的修复应走变更流程；
3. 针对过程监控：定期对分包商开展质量审计，评审其测试报告与测试用例覆盖情况，将测试质量纳入采购绩效审查；
4. 针对新人培养：立即启动岗前培训（项目管理流程、编码规范、业务知识），实施导师制，安排骨干一对一带教，先在指导下承担低风险任务再逐步独立；
5. 针对团队震荡：正视团队所处发展阶段，采用合作 / 解决问题的冲突管理方法，组织新老成员就返工责任达成规则共识，明确质量责任分工，引导团队尽快进入规范期与成熟期；
6. 针对激励缺失：改革绩效制度，增加正激励——设立质量奖、进度奖与合理化建议奖，公开表彰优秀成员，为骨干设计职业发展通道，综合运用物质激励与精神激励，稳定核心人才。

【逐点讲解】

• 本题的答题总纲是「先分领域、再逐领域找点」。问题 1 的参考答案每条都带领域标签，这不是格式装饰，而是给阅卷人的「取分导航」：多领域诊断题的评分表按领域分块，你的答案不分组，阅卷人就要自己猜哪条属于哪个领域，猜漏一块你就丢一块的分。
• 「报价最低未审资质」一点同时踩中采购管理的「供方选择标准」与「投标人资格审查」两个关键词；「只罚不奖」一点同时踩中「激励理论」「建设团队—认可与奖励」两个关键词。多领域混合题的得分密度就在这些关键词叠加处。
• 塔克曼阶梯（形成期、震荡期、规范期、成熟期 / 发挥期，及解散期）是资源管理的必背理论。题干「组建不到两个月、频繁争吵」就是震荡期的标准信号——答案里写出「震荡期」三个字，这一点的定性分就到手了；再展开「项目经理应引导团队渡过震荡期」，则连措施分一并覆盖。
• 激励理论至少备三个：马斯洛需求层次（本案骨干要「奔头」＝尊重与自我实现需要未满足）、赫茨伯格双因素（工资属保健因素，认可与成就感才是激励因素）、期望理论（努力—绩效—奖励的链条断裂，干好干坏都被扣）。答出任意一个理论并正确对应场景，即可支撑该得分点。
• 问题 2 的第 1–6 条与问题 1 的 6 条问题严格一一对应（「针对××」开头）。逐条对应不是八股，而是确保「问题找得全、措施就给得全」的联动结构——这也是阅卷人判断答案专业度的最快线索。